ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS MÚLTIPLES
Castro Cristina
López Isaura
Salinas Nulki
Solano Ismary
1. Análisis de Alternativas
Múltiples
Mientras
los lapsos del esquema del proyecto son especialmente analíticos y se afrontan
con una perspectiva amplia que incluye todo lo deseable, con el análisis de alternativas
múltiples se inician las etapas del diseño del proyecto enfocadas en lo
realizable, en las que se tomarán
decisiones acerca de:
·
Los
objetivos que se incluirán y que se excluirán del proyecto,
·
el
alcance del proyecto y,
·
los
resultados específicos que se lograrán.
El
análisis de los objetivos ofrece una imagen de todos los medios necesarios y
suficientes para lograr y sostener un cambio que beneficie a los grupos meta.
Pero en casi todos los casos, un solo proyecto será insuficiente para abordar
todo el árbol de objetivos.
El equipo
de diseño del proyecto con las partes interesadas deberá elegir el área del
árbol de objetivos en que se centrará el proyecto.
El
análisis de alternativas proporciona un método sistemático para hacer la
elección buscando maximizar la contribución del proyecto a la resolución del
problema, teniendo en cuenta las posibilidades prácticas.
La estrategia
a elegir dependerá de muchos factores tales como la naturaleza del problema; la
ventaja comparativa de la organización; las prioridades, debilidades y
fortalezas de las partes interesadas; el contexto político institucional y
social; el presupuesto del proyecto y los plazos, entre otros aspectos.
El
análisis de alternativas múltiples sugerirá estrategias diferentes, y en
ocasiones contrapuestas. Todas ellas han de considerarse antes de adoptar una
decisión final.
En
algunos casos, cuando la situación es bien conocida y hay amplio consenso entre
las partes interesadas, la mejor estrategia puede ser casi auto-evidente una
vez desarrollado el árbol de objetivos. Sin embargo, en la mayoría de las
ocasiones la naturaleza compleja del problema impide identificar de forma intuitiva
con la mejor estrategia. Por consiguiente, es necesario llevar a cabo un
análisis sistemático mediante las metodologías adecuadas en el que participen
todas las partes interesadas.
Es
importante tener presente que cada alternativa puede beneficiar o afectar a las
partes interesadas de diferente manera. Por consiguiente, el análisis de
alternativas múltiples y la selección de la estrategia deben efectuarse
teniendo en cuenta cómo los diferentes grupos podrían verse afectados por
ellas. Es en extremo recomendable que la elección de estrategia se lleve a cabo
con la participación de las diferentes partes interesadas, lo que asegurará que
la estrategia del proyecto refleje adecuadamente sus prioridades y necesidades.
2. Identificación de las alternativas
El primer paso en el análisis de alternativas múltiples
consiste en identificar las diferentes opciones existentes para conseguir la
situación deseada. El árbol de objetivos es muy útil para este propósito.
Precisamente, una de las características distintivas del árbol de objetivos es
que muestra visualmente el conjunto de diferentes estrategias posibles para
conseguir una situación deseada, ofreciendo consiguientemente una herramienta
poderosa para la identificación de las diferentes estrategias.
De acuerdo con la lógica medios-fines del árbol de
objetivos, cuando se consiguen todos los objetivos de una de las ramas, se
abarca un conjunto coherente de los medios para lograr la situación deseada.
Consecuentemente, cada una de las ramas medios-fines constituye una “opción
alternativa” para alcanzar la situación deseada.
Debe
tenerse en cuenta que la consecución de cualquiera de las ramas constituye una
contribución importante hacia la situación deseada, pero no garantiza
completamente por sí misma su consecución y sostenibilidad. Esto es así porque
las otras ramas del árbol contienen objetivos que son también necesarios. Esta
interdependencia entre las ramas ha de ser tenida en cuenta al seleccionar las
alternativas, y más tarde se incorporará al diseño del proyecto mediante el
análisis de supuestos.
3. Valoración de alternativas y
selección de la estrategia
Las
alternativas deben compararse entre sí para elegir cuál (o cuáles) de ellas
puede constituir la mejor estrategia del proyecto. Para la comparación entre
alternativas es conveniente utilizar una serie de criterios explícitamente
definidos, que permitirán hacer una comparación sistemática y rigurosa. Es
conveniente que estos criterios hayan sido acordados con las partes
interesadas, pues ello contribuirá a garantizar una comprensión mutua de la
estrategia del proyecto, y fomentará la apropiación y la sostenibilidad a largo
plazo. No hay una receta estándar para definir el conjunto de criterios a
utilizar, dado que ello dependerá del tipo de proyecto, de las prioridades y
necesidades de las partes interesadas y del contexto. En la mayoría de los
casos será necesario utilizar más de un criterio, llevando a cabo lo que se
conoce como análisis multi-criterio.
Suelen
utilizarse dos grandes grupos de criterios, los primeros relacionados con la
propia organización que ejecuta el proyecto, y los segundos relativos a las
partes interesadas y al contexto.
Criterios organizacionales
Son
criterios relativos a la pertinencia de cada alternativa con las capacidades y
objetivos de la organización. Ayudan a asegurar que la estrategia elegida se
corresponda con el mandato de la organización y con lo que ésta sabe hacer.
Como principio general, todo proyecto debería satisfacer estos criterios, pues de
otra manera la organización estaría dedicando sus esfuerzos a algo para lo que
no está preparada o que no se corresponde con su mandato.
Los
principales criterios de tipo organizacional son los siguientes:
·
Coherencia
de la alternativa con las políticas, estrategias y programas que tenga la
organización. Se trata de valorar como encaja cada alternativa con los
objetivos superiores de la organización. Las alternativas que sean altamente consistentes
con los objetivos organizacionales tendrán preferencia sobre aquellas que
supongan dispersar los esfuerzos en otras direcciones.
·
Vínculos
y sinergias con otros programas y proyectos que la organización ya tenga en
marcha. Si la organización ya tiene en ejecución programas y proyectos que
coinciden con los objetivos de una alternativa, es probable que se puedan
aprovechar sinergias que refuercen las probabilidades de éxito. En general,
serán preferibles las alternativas en las que se puedan establecer sinergias con
otros proyectos en marcha.
·
El valor
añadido de la organización en términos de capacidad, experiencia, conocimiento
adquirido e influencia. Habrá áreas que la organización ya venga trabajando y
en las que haya acumulado un bagaje que la sitúe en una posición de fuerte
ventaja comparativa. Las alternativas que correspondan con éstas áreas serán
preferibles sobre aquellas en las que la organización tenga poca o ninguna
experiencia.
En
general los criterios de tipo organizacional son altamente discriminatorios. Es
decir, si una alternativa no cumple alguno de ellos debería ser descartada de
la estrategia del proyecto, o a lo sumo ocupar un lugar secundario. No tiene
mucho sentido que una organización se aventure en un proyecto que no se corresponde
con sus objetivos, que no tiene conexión con las actividades que tiene en
curso, o para el que no tiene capacidades o ventajas comparativas claras.
Criterios sobre las partes
interesadas y el contexto
Hay un
amplia lista de criterios posibles que se pueden emplear respecto a las partes
interesadas y el contexto, y debe meditarse con cuidado cuales son los que
aplicarán a cada proyecto. Según las circunstancias y el tipo de proyecto, unos
criterios pueden ser esenciales en un caso y muy poco relevantes en otro. A
continuación se ofrece una lista de criterios posibles que pueden emplearse a la
hora de valorar las diferentes alternativas. Esta lista no es exhaustiva, y un
proyecto puede necesitar otros criterios
que no se encuentren entre los descritos a continuación. El equipo de diseño
del proyecto, en consulta con las partes interesadas, debe elegir los criterios
que mejor se apliquen a cada proyecto.
·
Correspondencia con las
prioridades de las partes interesadas. Las prioridades de las partes interesadas, y
particularmente de los grupos meta, son cuestiones fundamentales en el diseño
de proyectos. Normalmente cada alternativa se ajustará en grado diferente a las
prioridades e intereses década parte interesada, por lo que en muchas ocasiones
será difícil hacer una selección directa. El análisis de partes interesadas
ayuda a clarificar cómo cada alternativa se adecúa a las prioridades de las
partes interesadas. Como principio general, deben preferirse las alternativas
que mejor se adecúen a las prioridades de los grupos meta.
·
Beneficios para grupos
particulares. Las
diferentes estrategias producen distintos beneficios diferentes para cada
grupo. Por ejemplo, las estrategias que se centran en desarrollar la capacidad
institucional benefician directamente a las organizaciones, mientras que las
estrategias enfocadas hacia la acción directa tienen un impacto mucho más
directo sobre los beneficiarios finales. El análisis de situación, particular mente
el análisis de las partes interesadas, ofrece información valiosa para esos
criterios. Como recomendación, se priorizarán aquellas alternativas que se
produzcan mayores beneficios para los grupos meta.
·
Contribución a la creación de
capacidad. La
capacidad para sostener los cambios es clave para garantizar que los resultados
sean apropiados por los grupos metas y sean sostenibles alargo plazo. El efecto
que cada estrategia tendrá en términos de crear capacidad es otro criterio muy
pertinente en muchos proyectos. El análisis de las partes interesadas,
complementado con el análisis DAFO, ofrece las bases para valorar las
alternativas respecto a este criterio.
·
Viabilidad. La viabilidad, también llamada
factibilidad, se refiere a las posibilidades prácticas para poder ejecutar el
proyecto y lograr los objetivos. Hay muchos factores que afectan a la ejecución
del proyecto y según el caso, unos pueden ser más importantes que otros. Los
factores más decisivos para la viabilidad son:
Criterios sociales los cuales pueden incluir
criterios relacionados con la distribución de los costes y beneficios entre las
partes interesadas, la perspectiva de género, factores socioculturales, el
compromiso y motivación locales, entre otros.
Criterios medioambientales, tales como los efectos sobre el
medioambiente, el impacto y el coste medioambiental versus beneficios de cada
alternativa. Estos criterios solo son importantes en proyectos que impliquen
intervención en el medioambiente, tales como proyectos de creación de
infraestructuras. Criterios técnicos incluyen la capacidad local de emplear y
mantener la tecnología que introduzca el proyecto, la utilización de recursos
locales, la posible dependencia exterior en materia de tecnología, etc.
Criterios institucionales se refieren a la capacidad
institucional de las partes interesadas para emplear los productos y obtener
objetivos inmediatos. La viabilidad institucional es vital y requiere un
análisis cuidadoso. La viabilidad institucional depende de diferentes factores,
con frecuencia complejos, tales como la capacidad técnica de las partes
interesadas, su estructura y cultura organizativa, el apoyo político, el
ambiente institucional en el cual los grupos meta operan, entre otros.
Criterios económicos analizan el balance entre los
beneficios y los costes de cada alternativa desde un punto de vista económico.
Normalmente este tipo de análisis se reserva para proyecto de cierta envergadura,
y requieren metodologías complejas como son el análisis de costo-beneficios y
el análisis de costo-efectividad.
Criterios financieros examinan la viabilidad de
financiera de cada alternativa. Se centran el equilibrio entre costes e ingresos
del proyecto. Estos criterios son cruciales en proyectos productivos, y se
apoyan en conceptos tales como el Valor Actual Neto (VAN), la Tasa Interna de
Retorno (TIR) o el Punto de Equilibrio.
En la
práctica el equipo de diseño del proyecto se encontrará con que cada alternativa
satisface de manera desigual los diferentes criterios. Será necesario llevar a
cabo un análisis integral del conjunto de criterios para poder llegar a un
juicio comparativo de las alternativas. Para ello se pueden utilizar diversas
herramientas cualitativas y cuantitativas.
Los
métodos cuantitativos están basados en el uso de escalas numéricas para valorar
las alternativas. Su principal ventaja es que son potentes para combinar múltiples
criterios. Empleando la misma escala, pero asignando diferentes pesos a los
criterios, los métodos cuantitativos permiten distinguir la importancia
relativa de cada criterio.
Su
principal debilidad reside en que pueden dar resultados excesivamente simplificados
que pasen por alto factores esenciales para el éxito del proyecto. Por ejemplo,
una estrategia que obtiene una baja puntuación en su contribución a los
objetivos de la organización, pero recibe una puntuación alta en otros factores
menos esenciales, aparentemente tiene una buena valoración, aunque el hecho de
que no cumpla con ese primer criterio debería ser motivo de descalificación
como alternativa.
Los
métodos cualitativos utilizan un enfoque no numérico en la valoración de las alternativas.
Son más holísticos y frecuentemente más apropiados para la naturaleza cualitativa
de los proyectos que emprenden las organizaciones sindicales.
La matriz
de análisis de alternativas múltiples
La matriz de análisis de alternativas múltiples es
una herramienta que puede emplearse para comparar alternativas utilizando
métodos cualitativos o cuantitativos. Consiste en una matriz que contiene las alternativas
en las filas y los criterios en las columnas. En cada casilla se anota la
valoración de la alternativa respecto al criterio correspondiente, junto con la
información que sustenta dicha calificación. Una columna final sirve para la
valoración global de cada alternativa. Si se está utilizando el análisis
cualitativo, en esta última columna se incluye también la argumentación que
justifica dicha valoración global.
Matriz de
análisis de alternativas múltiples
Alternativas
|
Criterios
|
Valoración Global
|
|||
Criterio
1
|
Criterio
2
|
Criterio
3
|
Criterio
4
|
||
Alternativa
1
|
|||||
Alternativa
2
|
|||||
Alternativa
3
|
|||||
En la
valoración cuantitativa, a cada alternativa se les asigna una puntuación numérica.
Las escalas normalmente utilizadas van de 1 a 5 o de 1 a 10, y a cada criterio
se le pueden aplicar diferentes ponderaciones. La puntuación total de la alternativa
es el resultado de sumar los valores obtenidos en todos los criterios, multiplicados
por su respectivo factor de ponderación. Se elige la estrategia o estrategias
que tengan mayor puntuación.
En el
ejemplo siguiente, se elegiría la alternativa 2, que es la que obtiene la mayor
valoración global como suma de la puntuación de los diferentes criterios.
Ejemplo: análisis cuantitativo de
alternativas
Alternativas
|
Criterios
|
Valoración
Global
|
|||
Criterio 1
|
Criterio 2
|
Criterio 3
|
Criterio 4
|
||
Alternativa
1
|
3
|
6
|
4
|
13
|
|
Alternativa
2
|
5
|
8
|
7
|
20
|
|
Alternativa
3
|
2
|
4
|
3
|
9
|
|
En el
caso de valoración cualitativa, en lugar de utilizar números, las alternativas
se puntúan empleando una escala ordinal del tipo:
·
Bajo (B) si
la alternativa no cumple el criterio;
·
Medio (M)
si la alternativa cumple medianamente el criterio;
·
Alto (A) si
la alternativa cumple totalmente el criterio.
En cada
casilla se anota la valoración de la alternativa respecto al criterio, incluyendo
una breve explicación de los puntos fuertes y débiles encontrados. La selección
de la mejor alternativa (o alternativas) se hace examinando de manera integral
los resultados para cada alternativa sopesando las fortalezas y debilidades de
cada una. Esto exige una discusión en profundidad del equipo de diseño con la
participación de las partes interesadas.
En el
ejemplo siguiente, se seleccionó la alternativa 1. Aunque la alternativa 3
calificaba alto en un criterio más que la 1, la calificación baja en un
criterio se consideró que suponía una debilidad importante.
Ejemplo: análisis cualitativo de
alternativas
Alternativas
|
Criterios
|
Valoración
Global
|
|||
Criterio 1
|
Criterio 2
|
Criterio 3
|
….
|
||
Alternativa
1
|
A
|
B
|
M
|
A
|
|
Alternativa
2
|
A
|
M
|
M
|
M
|
|
Alternativa
3
|
B
|
A
|
A
|
M
|
|
